สรุปหนังสือ The Goal

มีหนังสือไม่กี่เล่มที่ผมแนะนำให้เจ้าของธุรกิจอ่าน และหนังสือ The Goal เล่มนี้คือหนึ่งในนั้น คนที่ร่ำรวยที่สุดในโลกตอนนี้อย่าง เจฟฟ์ เบโซส์ ก็แนะนำหนังสือเล่มนี้ให้ผู้จัดการระดับสูงในบริษัทอ่านเช่นกัน

ปัจจุบัน การแข่งขันระหว่างธุรกิจเริ่มทวีความเข้มข้นขึ้นเรื่อยๆ ถ้าคุณกับคู่แข่งมีทรัพยากรทุกอย่างพอๆ กัน แล้วใครจะเป็นผู้ชนะ? สุดท้าย ผลแพ้ชนะตัดสินกันที่ Operation หรือ การดำเนินงาน

หลังจากสร้างธุรกิจแล้วสักพัก คุณต้องบริหารจัดการ Operation ให้ดี บริษัทที่ยิ่งใหญ่ระดับโลกอย่าง Amazon มีกระบวนการทำงานระดับเทพ คุณจะทำอย่างไรเพื่อให้ได้ผลผลิตมากขึ้น ด้วยทรัพยากรและต้นทุนที่ลดลง

หนังสือเล่มนี้อ่านไม่ยาก แม้จะมีศัพท์เทคนิคพอสมควร แต่อีไล โกลแรท ผู้เขียนสามารถอธิบายได้อย่างแยบคายผ่านชีวิตของอเล็กซ์ โลโก้

อเล็กซ์ โลโก้ เป็นผู้จัดการโรงงานยูนิโก้ ซึ่งกำลังเผชิญปัญหาการจัดการออเดอร์ที่คงค้างจำนวนมาก โดยบางออเดอร์ล่าช้ากว่ากำหนดการถึง 7 สัปดาห์ หรืออาจจะมากไปกว่านั้นก็เป็นได้ มีสินค้าคงคลังระหว่างกระบวนการสูงเป็นกองพะเนิน ทางผู้บริหารระดับสูงก็กดดันด้วยการตัดค่าใช้จ่ายลง 20% เพื่อลดต้นทุนของโรงงานลง บางครั้งก็มีการเร่งบางออเดอร์บางตัวเป็นพิเศษ จนทำให้ทุกคนในโรงงานต้องทิ้งงานอื่นเพื่อทุ่มกำลังมาเร่งออเดอร์นี้ จึงส่งผลให้ระบบของทั้งโรงงานรวนไปหมด

แม้ว่าอเล็กซ์จะพยายามเพิ่มประสิทธิภาพของโรงงาน โดยการติดตั้งหุ่นยนต์ แต่เมื่อผ่านไตรมาสแรก ผลประกอบการของโรงงานกลับแย่ลง ยอดขายลดลง 22% เมื่อเทียบกับปีที่แล้ว สินค้าคงคลังก็สูงขึ้น ชั่วโมงการทำงานของการผลิตเทียบกับมาตรฐาน ก็เกินไป 20% ซึ่งดูแล้วทุกอย่างมันดูเลวร้ายลงอย่างมาก

อเล็กซ์ โลโก้ จะต้องปรับปรุงโรงงานแห่งนี้ให้ได้ภายใน 3 เดือน มิฉะนั้นจะต้องปิดโรงงานทันที!! แต่โชคยังเข้าข้าง เพราะอเล็กซ์ได้คำแนะนำจากอดีตอาจารย์ของเขา โจน่าห์ ที่บังเอิญพบกันที่สนามบิน

คุณต้องมีเป้าหมาย (Goal) ก่อนจะเพิ่มประสิทธิภาพ (Productivity) 

การเพิ่มประสิทธิภาพจะไม่มีความหมายอะไรเลย ถ้าคุณไม่รู้ว่าเป้าหมายของคุณคืออะไร การเพิ่มประสิทธิภาพคือการทำให้บริษัทเข้าไปใกล้เป้าหมาย และทุกๆ การกระทำที่ทำให้บริษัทเข้าไปใกล้เป้าหมาย นั่นแหละคือการทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ ส่วนการกระทำที่ไม่นำบริษัทเข้าใกล้เป้าหมาย นั่นไม่ใช่การทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ

เป้าหมายของทุกองค์กรคือ “ทำเงิน” 

การสร้างระบบให้พนักงานทุกคนทำงานกับการทำเงินนั้นไม่เหมือนกัน เพียงแค่คุณจ่ายเงินให้พนักงาน ไม่ได้หมายความว่าพวกเขาควรต้องทำงานยุ่งตลอดเวลา ความคิดนี้อาจก่อให้เกิดผลเสียได้

ตัววัดผล 3 อย่างที่เป็นหัวใจที่จะทำให้รู้ว่า “บริษัทกำลังทำเงินหรือไม่”  มีดังต่อไปนี้

1. กำไรสุทธิ
2. ผลตอบแทนจากการลงทุน
3. กระแสเงินสดหมุนเวียน

แน่นอนว่า ผู้บริหารระดับสูงมีตัววัดผลทั้ง 3 ตัวนี้ในมือ และใช้มันตรวจสอบความก้าวหน้าขององค์กรไปสู่เป้าหมาย แต่สำหรับผู้จัดการโรงงานหรือเจ้าของธุรกิจ SME ตัววัดผลพวกนี้ไม่มีความหมายอะไรเท่าไหร่นัก มันใช้ไม่ค่อยได้กับการปฏิบัติงานประจำวันขององค์กร แล้วเราจะรู้ได้อย่างไรว่า สิ่งที่เกิดขึ้นในโรงงานเป็นการทำงานที่มีประสิทธิภาพ

ดังนั้นเราจึงต้องใช้ตัววัดผลชุดใหม่ซึ่งสามารถอธิบายเป้าหมายของการทำเงินได้ และยังช่วยในสร้างกฎการปฏิบัติงานเพื่อจัดการโรงงานและการทำงานในแต่ละวันด้วย ตัววัดผลชุดใหม่นี้ได้แก่

1. Throughput :  อัตราในการทำเงินจากยอดขาด คิดง่ายๆ ว่า มันคือ รายได้จากการขาย
2. สินค้าคงคลัง (Inventory) : เงินทั้งหมดที่สิ่งของที่จะนำไปขายต่อ มันคือ เงินในระบบ
3. ค่าใช้จ่ายในการดำเนินงาน (Operating Expense) : เงินที่จ่ายไปเพื่อเปลี่ยนสินค้าคงคลังเป็น throughput หรือ เงินที่คุณจ่ายเพื่อทำให้เกิด throughput

การลงทุนใดๆ ก็ตามกับของที่เราขายต่อได้ถือว่าเป็น “สินค้าคงคลัง”

ทดสอบความเข้าใจ

ลองนึกถึงธุรกิจอื่นๆ ที่จับต้องได้ยาก เช่น ธุรกิจที่เกี่ยวกับความรู้ บริษัทที่ปรึกษา บริษัทวิจัย เงินที่แต่ละบริษัทจ่ายไปเพื่อให้ได้ความรู้ นับว่าเป็นสินค้าคงคลังหรือค่าใช้จ่ายในการดำเนินงาน

คำตอบขึ้นอยู่กับว่า บริษัทนั้นเอาความรู้ไปใช้ทำอะไร

ถ้าเป็นความรู้ที่ทำให้เราได้กระบวนการผลิตใหม่ๆ เป็นสิ่งที่ช่วยเปลี่ยนสินค้าคงคลังไปเป็น Throuhput ละก็ ความรู้ที่ว่าคือค่าใช้จ่ายในการดำเนินงาน ถ้าเราตั้งใจจะขายความรู้นั้น อย่างกรณีของสิทธิบัตร  ความรู้ที่ว่านี้จะกลายเป็นสินค้าคงคลังทันที

เป้าหมายคือ เพิ่ม throughput ไปพร้อมๆ กับลดสินค้าคงคลังและค่าใช้จ่ายในการดำเนินการ

 

ถ้าคุณให้พนักงานทุกคนและเครื่องจักรทุกตัวทำงานเต็มความสามารถ คุณก็จะได้สินค้าคงคลังส่วนเกิน โรงงานไหนที่ทุกแผนกและทุกภาคส่วนทำงานตลอดเวลาจะเป็นโรงงานที่ไม่มีประสิทธิภาพ เราเรียกโรงงานเหล่านี้ว่า โรงงานไม่สมดุล

แล้วโรงงานสมดุล (Balanced Plant) ต้องมีหน้าตาแบบไหน

โรงงานสมดุล คือโรงงานที่กำลังการผลิตของทรัพยากรทุกส่วนสมดุลกับความต้องการของตลาดพอดี

ถ้าเรามีกำลังการผลิตไม่เพียงพอ ก็จะเสียโอกาสในการขาย แต่ถ้าเรามีกำลังการผลิตเกินความต้องการ ก็แปลว่าเรากำลังเสียเงินโดยเปล่าประโยชน์ และเสียค่าใช้จ่ายในการดำเนินงานโดยไม่จำเป็น

ตลาดเปลี่ยนแปลงตลอด ดังนั้นโรงงานก็ต้องปรับตัวอย่างรวดเร็วให้สมดุลกับความต้องการของตลาดอยู่เสมอ

 

เข้าใจเหตุการณ์ไม่อิสระ และ ความผันแปรทางสถิติ

เหตุการณ์ที่ต้องเกิดขึ้นก่อนที่เหตุการณ์อื่นจะเกิดขึ้น เราจะเห็นเรื่องแบบนี้ในโรงงานบ่อยครั้ง ต้องผลิตชิ้นส่วนเรียงลำดับขั้นตอน เครื่องจักร A ต้องเสร็จขั้นตอนที่ 1 ก่อนจะเดินหน้าทำขั้นตอนที่ 2 ชิ้นส่วนทั้งหมดต้องเสร็จก่อนที่จะนำไปประกอบ สินค้าต้องประกอบก่อนที่เราจะจัดส่ง เป็นเช่นนี้เรื่อยไป

คุณจะเห็นเหตุการณ์ไม่อิสระในหลายสถานการณ์ไม่ใช่แค่ในโรงงาน เหมือนกับการเดินทางไกลของหมู่ลูกเสือ

ลูกเสือแต่ละคนจะเดินต่อไปได้ ลูกเสือด้านหน้าต้องเดินไปก่อน ถ้าผมมองไปด้านหน้า และพบว่าคนด้านหน้าเดินเร็วขึ้นทิ้งห่างจากผมเพิ่มอีก 1 เมตร ผมต้องเดินก้าวยาวกว่าเดิมเพื่อกวดให้ทัน ถ้าผมเดินกวดเร็วไป ผมอาจจะชนคนด้านหน้า จึงต้องผ่อนฝีเท้าลง

แสดงว่า ทุกคนมีข้อจำกัดในการเดิน คือ ไม่สามารถเดินเร็วกว่าคนด้านหน้า นี่แหละครับ เหตุการณ์ไม่อิสระ

ถ้าคุณวัดความเร็วของลูกเสือแต่ละคนตลอดการเดินทาง คุณจะพบว่า มีบางช่วงที่เดินเร็วบ้าง ช้าบ้าง ถ้าลูกเสือทุกคนเดินด้วยความเร็วเท่ากันหมด ระยะห่างระหว่างคนหัวแถวกับคนท้ายแถวจะเท่าเดิมตลอดคือ 9 เมตร แต่ความจริงไม่เป็นอย่างนั้น

เมื่อคนด้านหน้าเดินช้าลง มันจะสะสมไปเรื่อยๆ จนส่งผลต่อคนท้าย

 

หมู่ลูกเสือนี้ก็เปรียบเหมือนกับระบบการผลิต หมู่ลูกเสือกำลังผลิตสินค้า เราผลิตการเดินป่า คนหัวแถวเริ่มต้นการผลิตโดยรับประทานเส้นทางด้านหน้า (ซึ่งเทียบเท่ากับเป็นวัตถุดิบ) จากนั้นก็ผลิตเส้นทาง แล้วคนต่อไปก็รับประทานเส้นทางนั้นมาผลิตต่อ ตามด้วยคนที่เดินข้างหลังไล่มาเรื่อยๆ จนถึงคนท้ายแถว

ลูกเสือแต่ละคนเปรียบเสมือนการดำเนินการเพื่อผลิตสินค้าในโรงงาน แต่ละคนเป็นหนึ่งชุดของเหตุการณ์ไม่อิสระ

คนท้ายแถวเปรียบการปฏิบัติงานขั้นสุดท้าย เมื่อเดินผ่านตามทางก็ถือว่าสินค้า “ขาย” ได้แล้ว นั่นก็คือ thoughput ของเรานั่นเอง

ระยะห่างระหว่างคนหน้าสุดกับคนหลังสุดคือสินค้าคงคลัง

คุณคิดว่า ในกรณีนี้ ค่าใช้จ่ายในการดำเนินการคืออะไร?

มันคืออะไรก็แล้วแต่ที่ทำให้เราเปลี่ยนสินค้าคงคลังไปเป็น throughput นั่นก็คือพลังงานที่ลูกเสือต้องใช้ในการเดิน

ถ้าระยะห่างระหว่างคนหน้าสุดกับหลังสุดขยายมากขึ้นก็แปลได้อย่างเดียวว่า สินค้าคงคลังเพิ่มมากขึ้น อัตราในการเดินของคนหลังสุดคือ throughput ซึ่งได้รับอิทธิพลมาจากทุกคนที่เดินอยู่ด้านหน้า

เมื่อเทียบกับสินค้าคงคลังที่เพิ่มขึ้นแล้ว throughput ของทั้งระบบจะลดลง

แล้วค่าใช้จ่ายในการดำเนินการ เมื่อไหร่ที่สินค้าคงคลังสูงขึ้น ต้นทุนการเก็บสินค้าคงคลังก็เพิ่มตามไปด้วย สำหรับเรื่องการเดินทางไกลของหมู่ลูกเสือ ค่าใช้จ่ายในการดำเนินการจะสูงขึ้นทุกครั้งที่เราเร่งฝีเท้าให้ทัน เพราะเราใช้พลังงานมากขึ้นกว่าที่ควรจะเป็น

 

ปัจจัยส่วนใหญ่ที่มีความสำคัญในการบริหารโรงงานให้สำเร็จไม่สามารถกำหนดได้แม่นยำล่วงหน้า

 

ตัวอย่างที่หนังสือเล่มนี้ยกขึ้นมาเปรียบเทียบ คือ การเดินทางไกลของหมู่ลูกเสือ 10 คน

ลองนึกภาพหมู่ลูกเสือ 10 คนต่อแถวเป็นเส้นตรง และออกเดินทาง โดยตอนแรกทุกคนเว้นระยะห่างเท่ากันคือ 1 เมตร แต่พอผ่านไป 1 ชั่วโมง คุณคิดว่า ระยะห่างของแต่ละคนจะเป็น 1 เมตรเท่าเดิมหรือไม่

แน่นอนว่า ไม่ใช่ บางทีพวกเขาอาจจะเดินพลัดหลงกันก็ได้ เพราะในหมู่ลูกเสือ จะต้องมีคนเดินเร็วและเดินช้า สมมติว่า มีคนอ้วนเดินอุ้ยอ้ายอยู่กลางแถว ระยะห่างระหว่างคนอ้วนกับคนด้านหน้าจะห่างขึ้นเรื่อย ทำให้เว้นระยะห่างจากคนด้านหน้ามากขึ้น

นี่เป็นตัวอย่างของเหตุการณ์ไม่อิสระ คือ คนข้างหน้าต้องเดินไปก่อน คนข้างหลังถึงจะเดินไปตามทางได้

ลูกเสือแต่ละคนเดินด้วยความเร็วไม่คงที่ เร็วบ้าง ช้าบ้าง และความสามารถในการเดินเร็วกว่าค่าเฉลี่ยถูกจำกัด ถ้ามีใครคนใดคนหนึ่งในแถวหยุด แถวจะขยายออกไปไม่สิ้นสุด

 

คอขวด : ทรัพยากรที่กำลังการผลิตเท่ากับหรือน้อยกว่าความต้องการที่ถูกกำหนดมา

ส่วนทรัพยากรที่ไม่ใช่คอขวดคือทรัพยากรที่กำลังการผลิตมากกว่าความต้องการที่ถูกกำหนดมา

คุณต้องสร้างสมดุลรหว่างการไหลของสินค้ากับความต้องการจากตลาด ไม่ใช่สร้างสมดุลระหว่างกำลังการผลิตกับความต้องการ

คุณต้องทำให้การไหลผ่านคอขวดเท่ากับความต้องการจากตลาด (จริงๆ แล้วควรจะน้อยกว่าความต้องการนิดหน่อย เพราะถ้าทำให้มันเท่ากับความต้องการ แล้วความต้องการของตลาดเกิดลดลง คุณจะสูญเงิน)ฃ

ทุกวินาทีที่เสียไปกับคอขวด เท่ากับคุณสูญเสีย throughput

วิธีที่ง่ายที่สุดในการหาขอขวดในบริษัทหรือโรงงานคือ มองหาว่าพนักงานคนไหนหรือเครื่องจักรตัวไหนมีงานกองอยู่ตรงหน้ามากที่สุด

เราจะปรับปรุงระบบให้ดีขึ้น ต้องทำให้การไหลที่คอขวดเท่ากับหรือน้อยกว่าความต้องการจากตลาดเล็กน้อย

 

สิ่งแรก สำรวจดูก่อนว่าการทำงานที่คอขวดเป็นอย่างไร ถ้าคุณสามารถปรับเปลี่ยนให้คอขวดทำงานดีขึ้นหรือไม่ ก่อนตัดสินใจจ้างพนักงานเพิ่มหรือซื้อเครื่องจักรตัวใหม่

จงจำไว้เสมอว่า 1 ชั่วโมงที่เสียไปกับคอขวด คุณจะเสียเวลานั้นไปเลย ทั้งระบบเสียเวลานั้นเลย

• อยู่เฉยๆ ไม่ทำงาน ถ้าเป็นเครื่องจักร มันต้องทำงานตอนหยุดพักกลางวันด้วย
• รับงานห่วยๆ มาทำต่อ สุดท้ายก็ได้ผลงานห่วยออกมา (รับชิ้นส่วนบกพร่องเข้า สุดท้ายก็ได้สินค้าที่บกพร่องออกมา)
• ทำงานที่คุณไม่ต้องการ

คุณเพิ่มขีดความสามารถที่คอขวดได้โดยการ

• จงทำให้คอขวดผลิตเฉพาะสิ่งที่นำไปสู่ throughput
• แบ่งงานจากคอขวดไปให้ส่วนที่ไม่ใช่คอขวด
• ย้ายคิวซีไปไวหน้าคอขวด ตรวจสอบชิ้นส่วนทุกชิ้นที่จะเข้ามาในคอขวด ฝึกคนงานให้มาดูแลส่วนคอขวดเป็นพิเศษ

ถ้าทำทั้ง 3 วิธีนี้แล้วยังมีปัญหา ค่อยหาเครื่องจักรหรือจ้างพนักงานตรงคอขวดเพิ่ม ใชัระบบลำดับความสำคัญใหม่

อีกวิธีคือ ย่อยงานให้เล็กลง

การย่อยงานให้เล็กลงช่วยให้ได้งานเร็วขึ้นอย่างไร

การย่อยงานให้เล็กลงส่งผลอย่างมาก มันช่วยให้การไหลของการผลิตดีขึ้นและส่งต่องานและทำให้โปรเจกต์เสร็จเร็วขึ้น

ในงานด้านการพัฒนาโปรแกรม วิธีดั้งเดิมคือ ให้ทีมงานกำหนดคุณสมบัติหรือฟีเจอร์ทั้งหมดของสินค้า เช่น มือถือต้องถ่ายรูปได้ จดโน้ตได้ จับเวลาได้ เป็นต้น จากนั้นก็ให้ทีมงานออกแบบหน้าตามือถือให้เสร็จแล้วส่งต่อให้ทีมงานเขียนโปรแกรมให้เสร็จ แล้วส่งให้อีกทีมทดสอบ

ในทางตรงกันข้าม ถ้าเราย่อยงานให้เล็กลง แทนที่จะออกแบบให้เสร็จทั้งหมด เปลี่ยนมาเป็นออกแบบฟีเจอร์ถ่ายรูปก่อน แล้วส่งให้อีกทีม B ไปเขียนโปรแกรมสำหรับถ่ายรูป แล้วส่งต่อให้อีกทีม C ทดสอบ
จะเห็นว่า ระหว่างที่ทีม A ก็ออกแบบฟีเจอร์จดโน้ต ทีม B ก็สามารถเขียนโปรแกรมถ่ายรูปไปพร้อมๆ กัน แทนที่จะรอแบบแปลนทุกฟีเจอร์จากทีม A ซึ่งใช้เวลานาน

ซึ่งหลักการนี้ค่อนข้างใกล้เคียงกับ Lean กับ Agile ไว้ว่างๆ ผมจะมาอธิบายเพิ่มเติม

 

เป้าหมายไม่ใช่การปรับปรุงตัววัดผลโดดๆ เพียงตัวเดียว เป้าหมายคือการลดค่าใช้จ่ายในการดำเนินงาน ลดสินค้าคงคลัง ขณะเดียวกันก็เพิ่ม thoughput ไปพร้อมๆ กัน

หลายโรงงานนำหุ่นยนต์มาใช้ในโรงงาน มองผิวเผินแล้ว มันช่วยเพิ่มประสิทธิภาพในการผลิต แต่ความเป็นจริงอาจตรงกันข้าม

 

 

หนังสือแนะนำเพิ่มเติม

 

5 ขั้นตอนสำหรับการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง

1. หาข้อจำกัดหรือคอขวดของระบบให้เจอ
2. ตัดสินใจว่าจะใช้งานข้อจำกัดหรือคอขวดนั้นให้เต็มที่ได้อย่างไร (เครื่องจักรไม่ควรต้องพักกินมื้อเที่ยง)
3. ลดความสำคัญกับทุกอย่างที่เหลืออยู่ให้เต็มที่
4. ยกระดับข้อจำกัดหรือคอขวดของระบบ
5. ถ้าข้อจำกัดหรือคอขวดในขั้นตอนก่อนหน้าถึงทางตัน ให้กลับไปที่ขั้นตอน 1 ใหม่

 

5 ทักษะการคิดฉบับญี่ปุ่น ฉลาดแบบไม่ต้องพึ่งใคร 

The E-Myth Revisited

• Facebook
• Twitter
• Line