สรุปสาระสำคัญจาก หนังสือธุรกิจ ระดับตำนาน Good To Great

จะมีหนังสือธุรกิจซักกี่เล่มที่มียอดขายมากกว่า 4 ล้านเล่มทั่วโลก ถูกซื้อลิขสิทธิ์ไปแปลมากกว่า 32 ภาษา และติดอันดับหนังสือขายดีบน New York Times, Wall Street Journal และ Business Week หนึ่งในนั้นคือหนังสือที่ชื่อว่า “Good To Great” เขียนโดยจิม คอลลินส์ (Jim Collins)

หนังสือธุรกิจในตำนาน Good To Great

 

จิม คอลลินส์ เคยเป็นอาจารย์ประจำ Stanford University Graduate School of Business ปัจจุบันเป็นที่ปรึกษาธุรกิจให้กับผู้บริหารระดับสูงหลายท่าน งานวิจัยด้านธุรกิจของจิมถูกตีพิมพ์ในนิตยสารชื่อดังไม่ว่าจะเป็น Harvard Business Review, Business Week, Fortune

หนังสือ Good to Great ถูกตีพิมพ์ครั้งแรกในเดือนตุลาคม ปี 2001 แปลเป็นฉบับภาษาไทยชื่อว่า “จากบริษัทที่ดี สู่ความเป็นบริษัทที่ยิ่งใหญ่”

โอ้โหตีพิมพ์ 2001 นี่มันปี 2018 แล้วนะ เราอยู่ในโลก 4.0 ทุกอย่างเปลี่ยนเร็วไปหมด เนื้อหายังใช้ได้อยู่หรอ

ถ้าคุณโทรหาจิม คอลลินส์ (และถ้าเขารับสายคุณ) เขาจะตอบว่า หลักการนี้ไม่มีกรอบเวลา คุณแน่ใจได้เลยว่า หลักการนี้มีจะมีอายุขัยยืนยาวกว่าบริษัททุกบริษัทที่มีอยู่บนโลกนี้

ในหนังสือเล่มก่อนหน้า (Build to Last) จิมได้หยิบประเด็น “บริษัทจะรักษาความยิ่งใหญ่และครองความไร้เทียมทานต่อไปได้อย่างไร” มาเขียน แต่นักอ่านทั่วโลกต่างคิดแบบเดียวกันว่า บริษัทส่วนใหญ่ที่จดทะเบียนบนโลกนี้ไม่ได้เป็นบริษัทใหญ่โตดีเยี่ยม ดังนั้นคำถามที่ท้าทายมากกว่าควรจะเป็น

  1. บริษัทที่ดีพอใช้จะต้องทำอย่างไรบ้างเพื่อก้าวไปเป็นบริษัทที่ ‘ยิ่งใหญ่’?
  2. แล้วบริษัทที่ ‘ยิ่งใหญ่’ เหล่านี้ ทำอะไรแตกต่างจากคู่แข่ง?

เพื่อตอบคำถามนักอ่านใฝ่รู้ จิม คอลลินส์ ถึงกับไปรวมทีมนักวิจัย อ่านบทความธุรกิจกว่า 6,000 ชื้น และศึกษาบทสัมภาษณ์เหล่าผู้ประกอบการกว่า 2,000 หน้า เพื่อวิเคราะห์บริษัทที่ ‘ดี’ จำนวน 1,435 บริษัท ติดตามผลประกอบการตลอด 40 ปี จนกลั่นกรองเหลือรายชื่อบริษัทที่ ‘ดีเยี่ยม’ เพียง 11 บริษัท

หากคุณไปไล่ดูผลประกอบการในช่วง 15 ปี ย้อนหลัง บริษัทเหล่านี้ให้ผลตอบแทนมากกว่าค่าเฉลี่ยของตลาดหุ้น 3 เท่าเป็นอย่างน้อย บริษัทเหล่านี้ทิ้งห่างบริษัทอื่นในอุตสาหกรรมเดียวชนิดไม่เห็นฝุ่น

ในขณะที่บริษัทอื่นยังคงอยู่ในระดับ ‘ดีพอใช้’ เหมือนเดิม บางบริษัทอาจจะก้าวกระโดดได้ แต่ยืนได้ไม่นานก็ตกมาอยู่ที่เดิม บางบริษัทตกต่ำกว่าเดิมด้วยซ้ำ

ถ้าคุณอ่านบทความนี้จนถึงบรรทัดสุดท้าย จะรู้ว่า บริษัททั้ง 11 แห่งมีหลายอย่างคล้ายกัน

 

เรียนรู้ธุรกิจจากตัวเม่นแล้วกำหนดแนวทางของตัวเอง

ลองนึกภาพสุนัขจิ้งจอกเจ้าเล่ห์ที่กำลังล่าเม่น จิ้งจอกมีกลยุทธ์การโจมตีหลายรูปแบบ ทั้งแบบซุ่ม แบบตะครุบ แบบตะลุมบอล แบบคิงเลโอไนดัส ฯลฯ แต่เม่นรู้เพียงแค่อย่างเดียวเท่านั้นคือ เมื่อถูกโจมตี มันจะหดคอม้วนตัวให้กลมเพื่อเอาด้านหนามแหลมออกนอกตัว สุดท้ายเม่นก็เอาตัวรอดมาได้ทุกครั้ง

good to great
เม่นรู้แค่อย่างเดียว แต่นั่นเป็นเรื่องเดียวที่สำคัญที่สุดในชีวิต

 

บริษัท ’ดีเยี่ยม’ ทุกบริษัทเรียนรู้จากเม่น โดยตั้งคำถามให้ตัวเอง 3 คำถาม

  1. เราเชี่ยวชาญเรื่องอะไรมากที่สุดในโลก? (และไม่เชี่ยวชาญเรื่องอะไรบ้าง?)
  2. เราอยากทำอะไร?
  3. ตัวชี้วัดอะไรที่เราควรให้ความสนใจ?
เม่นอยู่ตรงกลางครับ รวบรวมให้ได้ แล้วหาให้เจอ

 

บริษัท ‘ดีเยี่ยม’ ใช้เวลา 4 ปี ถามคำถามเดิมซ้ำไปซ้ำมาจนได้คำตอบ แล้วนำคำตอบมาเขียนในวงกลมตามรูปและหาจุดซ้อนทับของคำตอบทั้งสาม จิมเรียกบริเวณนี้ว่า แนวทางของเม่น (Hedgehog Concept)

เมื่อบริษัทต้องตัดสินใจเรื่องใหญ่ๆ ก็จะกลับมาทบทวนแนวทางเม่นของตัวเอง ทำให้รอดพ้นวิกฤติหลายครั้ง

บริษัทร้านขายยาที่เป็นเซนสโตร์ในอเมริกาอย่าง Walgreen เป็นบริษัทที่ไม่ได้โดดเด่นเตะตาตลอด 40 ปีจนกระทั่งปี 1975 มูลค่าของ Walgreens เริ่มทะยานสูงขึ้น พอถึงปี 2001 มูลค่า Walgreens โตขึ้น 15 เท่า โตกว่า Intel, Coca-Cola และ GE เสียอีก

Walgreens หาแนวทางเม่นของตัวเองเจอ โดยตั้งเป้าว่า “จะเป็นร้านขายยาสะดวกซื้อที่ดีที่สุดในอเมริกา” และเปลี่ยนตัวชี้วัดจาก ทำกำไรต่อร้านให้มากที่สุด เป็นทำกำไรต่อลูกค้าให้มากที่สุด นี่คือแนวทางที่พวกเขายึดมั่นไม่เสื่อมคลายจนประสบความสำเร็จ

คู่แข่งของ Walgreens ก็คือ Eckerd Pharmacy ที่ดำเนินกิจการโดยไม่มีแนวทางชัดเจน บริษัทโตอย่างไร้ทิศทาง สุดท้ายต้องถูกคัดออกจากตลาดหุ้นในที่สุด

การกำหนดแนวทางเม่นของตัวเองทำให้บริษัทเห็นเส้นทางที่จะเดินต่อไปชัดเจน

 

ความสำเร็จเกิดจากแรงผลักดันเล็กๆ ไปในทิศทางที่ถูกต้อง

หากมองย้อนไปในอดีต บริษัทที่ยิ่งใหญ่ดูเหมือนจะสร้างความเปลี่ยนแปลงได้ในชั่วข้ามคืน แต่ผิดถนัด

ถ้าคุณไปถามผู้บริหารใหญ่ของร้านขายยา Walgreens ว่า “คุณระบุได้ไหมว่าบริษัทก้าวขึ้นเป็นบริษัทที่ยิ่งใหญ่ตอนไหน” เขาจะตอบว่า “ซักช่วงในระหว่างปี 1971 ถึง 1980”

good to great
Walgreens เป็นร้านขายยาที่มีสาขามากที่สุดเป็นอันดับ 2 ในอเมริกา

 

คุณไม่รู้หรอกว่า ไข่จะฟักตัวเป็นลูกเจี๊ยบตอนไหนจนกระทั่งเห็นรอยร้าวที่เปลือกไข่ แต่คุณมักจะโมเมว่า ตอนที่เปลือกไข่เริ่มแตกนั่นแหละคือจุดเปลี่ยน

ผิด ผิด ผิด!!

เพราะก่อนเปลือกไข่จะร้าว มันมีอีกหลายกระบวนการสำคัญก่อนหน้าที่คุณมองไม่เห็น

ความสำเร็จเกิดจากผลรวมความพยายามเล็กๆ ในการเดินตามกลยุทธ์ที่วางไว้ (ซึ่งมีรากฐานมาจากแนวทางของเม่น) ผลลัพธ์จากการพัฒนาเล็กๆ สร้างแรงผลักดันให้คนในองค์กรอยากวิ่งไปต่อ สะสมความเร็วจนเร็วพอที่จะกระโดดข้ามผาแห่งอุปสรรคได้ ถ้าคุณเชื่อในแนวทางของเม่นอย่างสุดใจ คุณจะได้รางวัลเป็นความก้าวหน้าและแรงผลักดันไม่สิ้นสุด

ลองมาดูบริษัทผลิตเหล็กกล้าที่มีผลประกอบการโดดเด่นกว่าบริษัทในตลาดหุ้นถึง 5 เท่าที่ชื่อ Nucor

หลังจากต่อสู้กับวิกฤติล้มละลายในปี 1965 Nucor ตระหนักได้ว่า พวกเขาต้องผลิตเหล็กกล้าที่ถูกกว่าและหลากหลายกว่าเจ้าอื่น โดยใช้โรงหลอมขนาดเล็ก (Mini-mill) ดังนั้น Nucor จึงสร้างโรงหลอมเพิ่ม หาลูกค้าเพิ่ม แล้วก็สร้างโรงหลอมเพิ่ม หาลูกค้าเพิ่มไปเรื่อยๆ …

ในปี 1975 ซีอีโอ Ken Iverson คิดว่าถ้าเขายึดมั่นในแนวทางนี้ไปเรื่อยๆ สักวัน Nucor จะกลายเป็นบริษัทเหล็กกล้าที่ทำกำไรมากที่สุดในอเมริกา Ken คิดถูก แม้ว่าจะใช้เวลากว่า 20 ปี ก็ตาม

good to great
Nucor เป็นบริษัทผลิตเหล็กและรีไซเคิลวัสดุทุกอย่าง ที่ใหญ่ที่สุดในอเมริกา

 

บริษัทเหล็กคู่แข่งไม่ได้พยายามมากพอที่จะก้าวไปทิศทางเดียวกันแบบ Nucor พอเห็นผลกำไรไม่สวยงามก็เปลี่ยนแผนไปทำอย่างอื่นเพื่อคว้ากำไรอย่างรีบเร่ง การทำแบบนี้ให้ผลที่ไม่สู้ดีนัก เหมือนไม่ได้วิ่งสะสมความเร็วเพื่อก้าวกระโดดเลย

 

เทคโนโลยีใหม่ๆ ควรจะถูกมองเป็นคันเร่งสู่เป้าหมาย ไม่ใช่ตัวเป้าหมายซะเอง

บริษัทดีเยี่ยมจะใช้เทคโนโลยีใหม่ๆ เพื่อเร่งความเร็วไปในทางที่เขากำหนดไว้แล้ว ไม่ใช่เอาเทคโนโลยีเป็นตัวกำหนดทิศทางบริษัท

บริษัทดีเยี่ยมจะมองว่า เทคโนโลยีเป็นเหมือนพาหนะที่จะนำบริษัทไปสู่จุดหมาย

แต่บริษัททั่วไปจะมองว่าเทคโนโลยีใหม่ๆ เป็นภัยคุกคาม เลยกังวลว่าจะโดนคลื่นเทคโนโลยีกลืนกิน ทำให้ผู้บริหารรีบประกาศว่า “บริษัทต้องเป็นผู้ที่โต้คลื่นนี้ให้ได้” (แม้ว่าจะยังไม่มีแผนดำเนินงานที่ชัดเจน)

บริษัทดีเยี่ยมคิดอีกมุมนึง พวกเขาจะพิจารณาก่อนว่า เทคโนโลยีเหล่านี้จะช่วยเร่งให้พวกเขาเดินทางเร็วขึ้นในเส้นทางที่วางไว้หรือเปล่า ถ้าใช่ ค่อยบุกเบิกเทคโนโลยีตัวนี้ ถ้า ไม่ใช่ ก็จะไม่ใส่ใจเลย

ร้านขายยา Walgreens เป็นตัวอย่างที่ดีสำหรับเรื่องนี้

ช่วงที่กระแสดอทคอมกำลังบูม บริษัทร้านขายยาออนไลน์ Drugstore.com เปิดตัวท่ามกลางกระแสโฆษณาเปรี้ยงปร้าง นักวิเคราะห์ทุกสำนักต่างมองว่า บริษัทเก่าแก่อย่าง Walgreens คงปรับตัวไม่ทันตามยุคสมัย บอร์ดบริหารก็ออกมากดดันให้เหล่าผู้บริหารรีบปรับตัวและนำเทคโนโลยีนี้ไปใช้ การปรับตัวล่าช้าส่งผลให้มูลค่าของ Walgreens ลดลง 40%

แทนที่จะคล้อยตามต่อเสียงมวลมหาประชาชน เหล่าผู้บริหารกลับนิ่งเฉย ไม่ทำอะไรเลยนอกจากครุ่นคิดว่า การมาของโลกาภิวัฒน์จะช่วยให้บริษัทเติบโตตามกลยุทธ์เดิมที่วางไว้ได้อย่างไร และจะช่วยให้ Walgreens เป็นร้านขายยาสะดวกซื้อที่ดีที่สุดและเพิ่มกำไรต่อลูกค้าให้มากที่สุดได้อย่างไร

1 ปีต่อมา Walgreen ก็คลอดเว็บไซต์ที่ช่วยต่อยอดกลยุทธ์ดั้งเดิมออกมา ในขณะที่ Drugstore.com เริ่มประกาศลดพนักงานเพื่อรักษากระแสเงินสด มูลค่าของ Drugstore.com ตกลงฮวบฮาบในปีเดียว แต่มูลค่าหุ้นของ Walgreens กลับเพิ่มเป็น 2 เท่า

 

ผู้นำระดับ 5 จะขับเคลื่อนและเปลี่ยน บริษัทที่ดี ไปเป็น บริษัทดีเยี่ยม

ผู้นำในระดับ 5 คืออะไร? ก่อนอื่นต้องทำความรู้จักกับผู้นำระดับที่ 1 เสียก่อน

ผู้นำระดับที่ 1 คือ ผู้นำตามตำแหน่ง ยังไม่เป็นที่ยอมรับเท่าไหร่นัก ถูกแต่งตั้งเพื่อรอการพิสูจน์ผลงาน

ผู้นำระดับที่ 2 คือ ผู้นำที่เริ่มได้รับการยอมรับและรู้จักสร้างความสัมพันธ์ที่ดีกับคนอื่นๆ ในองค์กร

ผู้นำระดับที่ 3 ต้องสร้างผลงานที่ประจักษ์ชัดให้กับองค์กร และถ้าผู้นำคนนั้นรู้จักพัฒนาคน ไม่ใช่เพื่อมาทดแทน แต่พัฒนาคนให้ก้าวหน้าและยิ่งใหญ่กว่าตนเองในอนาคต ก็จะกลายเป็น ผู้นำระดับที่ 4

ผู้นำระดับที่ 5 คือ ผู้นำที่สร้างผู้นำระดับ 4 ได้

เหล่าผู้นำระดับ 5 ไม่เพียงแค่กระตุ้นสมาชิกทีมหรือผู้จัดการแผนก แต่ยังผลักดันให้ทุกคนในองค์กรมีความทะเยอทะยานเพื่อบริษัท อยากพาบริษัทไปสู่เป้าหมาย อยากเห็นบริษัททะยานไปต่อแม้พวกเขาจะไม่อยู่แล้วก็ตาม

good to great
Ed Catmull แห่ง Pixar Studio เป็นผู้นำระดับ 5 ตามอ่านบทความ “ค้นหาแรงบันดาลใจจากทีมงาน Pixar” ที่สำนักพิมพ์บิงโกของเราภูมิใจนำเสนอกันได้เลยครับ

 

ผู้นำระดับ 5 มักจะยกเครดิตหรือผลงานความสำเร็จให้กับผู้อื่น และแสดงให้ลูกน้องเห็นถึงความอ่อนน้อมถ่อมตนอยู่เสมอ แม้จะมียศ ตำแหน่ง อำนาจมากเป็นอันดับต้นๆ ในองค์กร  ถ้าเกิดปัญหาอะไรขึ้นจะรีบออกหน้ารับทันที

ดูตัวอย่างจาก Darwin Smith ผู้เปลี่ยน Kimberly-Clark ให้เป็นผู้นำในตลาดโลกทางด้านผลิตภัณฑ์เพื่อสุขอนามัยของครอบครัว Darwin ปฏิเสธที่จะให้คนจดจำตัวเองในฐานะฮีโร่หรือเซเลปคนดัง เขาแต่งกายเหมือนชาวนา ใช้เวลาช่วงสุดสัปดาห์ง่วนอยู่ในฟาร์มที่วิสเคาน์ซิล คุณจะพบเขาอยู่กับช่างไฟและช่างประปาบ่อยๆ

 

“คนที่ใช่ในตำแหน่งที่ใช่” คือ รากฐานของความยิ่งใหญ่

จงถามว่า “ใคร” ก่อนถามว่า “อะไร”

บริษัทที่เปลี่ยนจาก ดี ไปสู่ ดีเยี่ยม มักจะเริ่มจากคว้าคนที่ใช่เข้าสู่องค์กรและเตะคนที่ไม่ใช่ออกไป ก่อนที่จะวางแผนและกำหนดแนวทางบริษัทเสียอีก คนที่ใช่จะบอกหนทางสู่ความสำเร็จให้บริษัทอยู่เสมอ

ตอนที่ Dick Cooley เข้ามารับตำแหน่ง CEO ของธนาคาร Wells Fargo เขายอมรับว่า เขาไม่เห็นภาพการเปลี่ยนแปลงที่กำลังจะมาถึงในอนาคตมากนัก ไม่รู้ว่าผลจากการปรับมาตรการธนาคารของรัฐจะออกมาเป็นรูปแบบใด หนักหนาแค่ไหน

แต่ดิ๊กมั่นใจว่า ถ้าบริษัทคว้าคนดีและฉลาดเข้ามาในองค์กร คนเหล่านี้จะพาบริษัทให้อยู่รอดได้ในที่สุด

good to great
หาคนที่ตรงใจ ไม่ใช่แค่ความสามารถ บริษัทจะได้ไม่ล่มจม

 

บริษัทดีเยี่ยมจะคัดคนที่อุปนิสัยมากกว่าความสามารถ เพราะคนที่ใช่สามารถฝึกให้เก่งภายหลังได้

ถ้าบริษัทเต็มไปด้วยพนักงานที่ใช่ ก็ไม่ต้องกังวลเรื่องสร้างแรงจูงใจให้พนักงานเลย แค่สร้างสิ่งแวดล้อมการทำงานให้เอื้อต่อคนขยัน บีบให้คนขี้เกียจต้องออก ก็เพียงพอแล้ว

บริษัทดีเยี่ยมจะไม่จ้างคนที่ไม่ใช่เด็ดขาดแม้จะอยู่ในช่วงวิกฤติ แต่จ้างทุกคนที่ใช่ให้มากที่สุดเท่าที่จะทำได้แม้จะไม่มีงานให้คนเหล่านี้ทำก็ตาม

Wells Fargo จ้างบุคลากรที่มีความสามารถโดยยังไม่ระบุงานให้ทำ ต่อมาบุคลากรเหล่านี้ได้ก้าวเป็นผู้บริหารระดับสูงของธนาคาร และเป็นกำลังสำคัญที่ช่วยให้ Wells Fargo ผ่านช่วงวิกฤตได้อย่างราบรื่น ในขณะที่มูลค่าของธุรกิจธนาคารตกลงร้อยละ 59 แต่ Wells Fargo กลับมีผลประกอบการดีกว่าค่าเฉลี่ยตลาดถึง 3 เท่า

วอร์เรน บัฟเฟต กล่าวยกย่องในภายหลังว่า “ทีมผู้จัดการของธนาคาร Wells Fargo คือทีมบริหารที่ดีที่สุด ”

เมื่อบริษัทดีเยี่ยมรู้ตัวว่า จ้างผิดคน จะรีบจัดการทันที ด้วยการไล่คนที่ไม่ใช่ออกจากบริษัท หรือไม่ก็เปลี่ยนให้ไปทำงานตำแหน่งอื่นที่เหมาะสมกว่า หากลังเลในการจัดการกับคนที่ไม่ใช่ ความวุ่นวายจะตามมา

 

อยากสำเร็จต้องกล้ายอมรับความจริงที่โหดร้าย

บริษัทดีเยี่ยมจะเดินตามหลักแห่งความย้อนแยงของสต็อกเดล (Stockdale Paradox) หลักการนี้ตั้งชื่อตามชื่อของนาวิกโยธินอเมริกาที่ถูกจับตัวในสงครามเวียดนาม

ตอนที่นายพลสต็อกเดลถูกกักตัวในคุก Hanoi Hilton เขาถูกทรมานซ้ำแล้วซ้ำเล่า ไม่รู้ว่าจะได้เจอหน้าครอบครัวอีกหรือเปล่า ท่ามกลางสถานการณ์ที่น่าหดหู่ เขาก็ยังมีศรัทธาและยังเชื่อว่าเขาจะได้กลับบ้านในที่สุด

แล้วรู้ไหมใครที่ตายในคุกมหาโหดนั่น?

พวกโลกสวย มองโลกในแง่ดีไงล่ะ คนที่เชื่อว่าจะได้กลับบ้านก่อนคริสต์มาส ปีใหม่ คนพวกนี้ต้องช้ำใจเมื่อสิ่งที่หวังไม่เกิดขึ้น

สต็อกเดลรอดมาได้เพราะเขากล้าเผชิญหน้ายอมรับความจริงอันโหดร้าย และไม่สูญสิ้นศรัทธา

เขาเชื่ออยู่เสมอว่า “ข้าจะเป็นผู้ชนะในที่สุด”

หลักแห่งความย้อนแยงของ Stockdale

 

ไม่ว่าจะเผชิญกับสถานการณ์ที่ยากลำบากหรือคลื่นการเปลี่ยนแปลงขนาดมหึมา บริษัทที่ดีเยี่ยมจะอยู่กับความเป็นจริงเสมอ

แม้ว่าร่างกายคุณและทีมงานจะถูกฝังจมอยู่ในทะเลทราย ก็ต้องรักษาสปิริตของทีมให้คงอยู่ให้ได้

ตอนที่บริษัท Procter&Gamble (P&G) รุกตลาดสินค้าที่ทำจากกระดาษ ผู้เล่นเดิมในตลาดทั้ง 2 เจ้ารับมือด้วยกลยุทธ์ที่ต่างกัน

เจ้าตลาดอย่าง Scott Paper รู้สึกว่าเขาต้องแพ้ยักษ์ใหญ่อย่าง P&G แน่ๆ เลยพยายามขยายไลน์สินค้าและเน้นผลิตสินค้าที่ P&G ไม่ได้เข้ามาต่อกร ในขณะเดียวกัน Kimberly-Clark ยินดีที่จะต่อสู้กับศัตรูที่แข็งแกร่งและใช้ความสงบสยบความเคลื่อนไหว

สองทศวรรษผ่านไป Scott Paper ถูกซื้อโดย Kimberly-Clark
Kimberly-Clark ครองตลาดเหนือ P&G ในสินค้า 6 ใน 8 หมวด

 

ผู้นำต้องสร้างสิ่งแวดล้อมให้พนักงานกล้าพูดข้อผิดพลาดของตัวเอง

ผู้นำที่แข็งแกร่งอาจจะสร้างปัญหามากกว่าผลกำไรก็เป็นได้ ถ้าพนักงานไม่กล้าพูดความจริงเกี่ยวกับปัญหาที่ซ่อนเร้นในบริษัท

ในการประชุม ผู้นำต้องเป็นสื่อกลางในการกระตุ้นให้พนักงานแสดงความคิดเห็นอย่างตรงไปตรงมา อย่าเพิ่งเสนอคำตอบสำเร็จรูป ผู้นำต้องส่งเสริมให้เกิดการถกเถียงอย่างดุเดือดในที่ประชุม จะได้ตัดสินใจผิดพลาดน้อยที่สุด

ผู้นำต้องกล้าพลิกก้อนหินทุกก้อน แม้ว่าสิ่งที่อยู่ใต้ก้อนหินจะน่าขยะแขยงก็ตาม

มาดูบริษัท Pitney Bowes ที่จำหน่ายเครื่องประทับไปรษณียากร เครื่องพับและบรรจุเอกสารใส่ซองอัตโนมัติกันดีกว่า

นับตั้งแต่ปี 1975 ถึง 2000 Pitney Bowes ให้ผลตอบแทนสูงกว่าตลาดหุ้น 7 เท่า

ในปี 1973 บริษัทคู่แข่งที่ชื่อ Addressograph กับ Pitney Bowes มีรายได้ กำไร และจำนวนพนักงาน พอๆกัน แต่พอเข้าสู่ปี 2000 Pitney Bowes มีพนักงานกว่า 30,000 คน สร้างรายได้มากกว่า 4 พันล้านดอลลาร์ แต่ Addressograph รายได้เหลือไม่ถึง 100 ล้านดอลลาร์ กับพนักงานเพียง 670 คน

หนึ่งในกุญแจที่ทำให้ 2 บริษัทนี้แตกต่างก็คือ การตัดสินใจของผู้นำ

CEO ของ Addressograph ชื่อ Roy Ash เป็นผู้นำที่มีวิสัยทัศน์ แต่เขามีข้อเสียอยู่ข้อนึงคือ เขาไม่กล้าเผชิญหน้ากับความจริง แม้ว่าจะมีหลักฐานระบุชัดว่า แผนของเขากำลังจะล้มเหลว เขาก็ไม่ฟัง เลยทำให้ Addressograph ล้มละลายในเวลาต่อมา

ส่วนบริษัท Pitney Bowes ปลูกฝังพนักงานทุกคนว่า

ไม่ว่าความสำเร็จที่ผ่านมาจะยิ่งใหญ่ขนาดไหน ก็ไม่สามารถเหนี่ยวรั้งเราให้หยุดนิ่งได้

 

พวกเขาใช้เวลาส่วนใหญ่ในการประชุมเพื่อถกเถียงเกี่ยวกับ “ความชุ่ย” ที่ซ่อนอยู่ในองค์กรมากกว่าเฉลิมฉลองความสำเร็จ เมื่อมีข้อผิดพลาดเกิดขึ้น พวกเขาจะศึกษามันอย่างละเอียดและไม่โทษว่าเป็นความผิดใคร เพราะมันจะทำลายความกล้าของพนักงานในการพูดความจริง

บริษัทที่ดีเยี่ยมไม่ได้มีข้อมูลหรือรู้มากกว่าบริษัทคู่แข่งหรอก แต่บริษัทดีเยี่ยมพร้อมที่จะเผชิญกับปัญหาและจัดการอย่างตรงไปตรงมา

 

ปลูกฝังระเบียบวินัยต้องไปพร้อมกับแนวคิดแบบเม่นที่วางไว้

Dave Scott อดีตนักไตรกีฬาเคยปั่นจักรยาน 75 ไมล์ วิ่ง 17 ไมล์ และว่ายน้ำ 12 ไมล์ทุกวัน แม้จะเหน็ดเหนื่อยกับกิจวัตรเหล่านี้ แต่เดฟก็ไม่ลืมที่จะปาดเนยแข็งออกจากอาหารเช้าเพื่อลดปริมาณการบริโภคไขมัน

บริษัทดีเยี่ยมจะบรรจุพนักงานที่ขยันและมีวินัยเหมือนเดฟไว้ในทีม

การบริหารจัดการภายในอย่างมีประสิทธิภาพเป็นปัจจัยสำคัญที่ทำให้ธนาคาร Wells Fargo อยู่รอดยามเผชิญกับมาตรการปล่อยเสรีของรัฐบาล (Deregulation)

พวกเขายกเลิกสวัสดิการพิเศษของพนักงานระดับสูง เอาเครื่องบินเจ๊ทประจำตำแหน่งไปขาย เปลี่ยนห้องทานอาหารเย็นสุดเอ็คคลูซีพเป็นโรงอาหารธรรมดาเหมือนที่เห็นกันตามมหาลัย

มาตรการรัดเข็มขัดซึมเข้าไปในความคิดของเหล่าซีอีโอ ถึงขนาดออกมาติเตียนพนักงานที่ใช้สันรูดเย็บเล่มรายงานราคาแพง

ทั้งหมดที่กล่าวมานี้ดูเหมือนไม่ใช่เรื่องสลักสำคัญที่ทำให้ธนาคาร Wells Fargo พลิกมาเป็นบริษัทดีเยี่ยม แต่ก็แสดงให้เห็นว่า พวกเขาพร้อมจะทุ่มสุดตัว

good to great
Wells Fargo เป็นหนึ่งใน Big Four ของธนาคารยักษ์ใหญ่ในอเมริกา

 

วัฒนธรรมองค์กรและระเบียบวินัยที่เข้มงวดเป็นคนละเรื่องกับระบอบเผด็จการ ตัวอย่างผู้นำเผด็จการ เช่น อดีต CEO ของ Rubbermaid ที่ชื่อว่า Stanley Gault

สแตนลีย์กวดขันให้เหล่าผู้จัดการทำงาน 80 ชั่วโมงต่อสัปดาห์ จนบริษัทเติบโตตลอด 40 ไตรมาส แต่ทำไมหลังจากเขาพ้นเก้าอี้ บริษัทกลับล้มไม่เป็นท่า? เพราะคนที่สืบทอดตำแหน่งไร้ความสามารถหรือเปล่า?

ก็อาจจะมีส่วนอยู่บ้าง

แต่เหตุผลใหญ่ๆ คือ ความเผด็จการของสแตนลีย์

ในช่วงที่สแตนลีย์ครองตำแหน่ง เหล่าผู้จัดการแผนกและพนักงานโฟกัสในสิ่งที่ผู้บังคับบัญชาพอใจมากกว่าสิ่งที่ลูกค้าอยากได้ ทำให้ความต้องการของลูกค้ากลายเป็นสิ่งสำคัญรองลงมา วัฒนธรรมผิดๆ ได้ฝังเข้าไปในองค์กรทีละนิด

พอเวลาผ่านไป ทุกคนในองค์กรปฏิบัติตามตำราทุกตารางนิ้ว พนักงานกลัวที่จะต้องตัดสินใจ การดำเนินการในบริษัทจึงล่าช้า ส่งผลให้ประสิทธิภาพการทำงาน ความพึงพอใจของลูกค้า ความพึงพอใจของพนักงานลดลงเรื่อยๆ แม้สแตนลีย์จะพ้นจากตำแหน่งไปแล้ว แต่พนักงานที่มีทัศนคติผิดๆ ยังอยู่เหมือนเดิม

จงจ้างคนที่มีระเบียบวินัยให้มาทำงานในกรอบที่วางไว้ แต่ห้ามไปควบคุมทุกการกระทำ แค่ตรวจสอบว่าผลงานและความก้าวหน้าว่าเป็นไปตามที่แนวทางที่กำหนดไว้ก็พอ

เหมือนกับนักบินที่ต้องฟังคำสั่งของเจ้าหน้าที่ควบคุมการบินอย่างเคร่งครัด แต่คนที่ตัดสินใจเลือกสิ่งที่ดีที่สุดสำหรับผู้โดยสารก็คือตัวนักบินเอง

 

สรุปสุดท้ายก่อนวาง หนังสือธุรกิจ ในตำนาน Good to Great

ขอบอกไว้ก่อนว่า เกร็ดประวัติของบริษัทที่กล่าวถึงในบทความนี้เกิดขึ้นในช่วงก่อนปี 2000 คุณผู้อ่านหลายคนอาจเคยได้ยินข่าวแง่ลบของบริษัทเหล่านี้อยู่เนืองๆ ถึงแม้ทั้ง 11 บริษัทจะตะกายขึ้นมาอยู่ในระดับที่ยอดเยี่ยมได้ แต่หลังปี 2000 โลกไม่ได้หน้าตาเหมือนวันวานอีกแล้ว การปรับตัวเข้าสู่โลกยุคใหม่ที่โกลาหลขึ้นเรื่อยๆ เป็นเรื่องที่ท้าทายอย่างมาก หากไม่เตรียมพร้อมอยู่เสมอ ก็คงอยู่รอดได้ยาก

ถ้าคุณสนใจผลงานต่างๆ ของจิม คอลลินส์ คุณสามารถเข้าไปหาบทความหรือหนังสือเล่มอื่นๆ อ่านเพิ่มเติมได้ที่เว็บไซต์ส่วนตัวของเขาได้เลยครับ

 

แม้ว่าบทความนี้จะสรุปสาระสำคัญของหนังสือไว้หมดแล้ว ผมก็ยังแนะนำให้คุณผู้อ่านหาหนังสือเล่มนี้มาอ่านอยู่ดี เพราะสรุปยังไงก็คือสรุป  และพระเจ้ามักอยู่ในรายละเอียด 

คาแรกเตอร์ แรงบันดาลใจ และสถานการณ์ของคนคนหนึ่งหรือบริษัทแห่งหนึ่งมันสะท้อนผ่านรายละเอียดเล็กๆ ซึ่งบทสรุปมอบให้คุณไม่ได้

good to great tie in

หนังสือเล่มอื่นที่น่าสนใจไม่แพ้ Good To Great

  • นอกจาก Good To Great แล้วอีกหนึ่งผลงานเรื่องเยี่ยมของจิม คอลลินส์ก็คือ Built To Last ซึ่งเป็นหนังสือที่เหล่า CEO ทั่วโลกแนะนำให้อ่านกันด้วย ในหนังสือเล่มนี้จิมจะเล่าว่า อะไรคือเคล็ดลับที่อยู่เบื้องหลังความสำเร็จนับ 100 ปีของเหล่าบริษัทชื่อดังระดับโลก
  • ถ้าคุณอยากอัดความรู้พื้นฐานด้านธุรกิจให้ครบถ้วน สนพ.บิงโกมีหนังสือ “เปลี่ยนคนธรรมดาให้มีหัวธุรกิจใน 3 ชั่วโมง” มาแนะนำ ไซโตะ โคทัตซึ ผู้เขียนหนังสือเล่มนี้คือนักธุรกิจชื่อดังจากญี่ปุ่นซึ่งเป็นที่ปรึกษาให้กับบริษัทชั้นนำมาแล้วมากมาย
  • ถ้าคุณอยากศึกษาแนวทางบริหารธุรกิจยุคใหม่จากซิลิคอนวัลเลย์ สนพ.บิงโกขอแนะนำหนังสือ “อยากสำเร็จต้องโฟกัส ด้วยแนวคิด OKR” จากฝีมือการเขียนของ Christina Wodtke ศาสตราจารย์จากมหาวิทยาลัยสแตนฟอร์ด ซึ่งทั้ง Google Intel และ Facebook ต่างใช้แนวคิด OKR นี้เพื่อช่วยเร่งให้บริษัทเติบโตมาแล้วทั้งสิ้น

 

 

12 thoughts on “สรุปสาระสำคัญจาก หนังสือธุรกิจ ระดับตำนาน Good To Great

  1. Pingback: สรุปบทเรียนจากหนังสือเก่าที่ไม่เก่า “ใครเอาเนยแข็งของฉันไป” - สำนักพิมพ์บิงโก

  2. Thawatchai says:

    หาซื้อฉบับภาษาไทยไม่ได้แล้ว ขนาดมือสองยังไม่มีขายเลย
    ถ้า BINGO เอามาแปล หรือ Reprint ฉบับภาษาไทย ผมอีกคนที่จะอุดหนุน
    ซท้อมันซัก 5เล่มแจกจ่ายเพื่อนๆด้วยเลย

  3. Pingback: สรุปหนังสือ Grinding It Out: ความลับของอาณาจักรแมคโดนัลด์ จากปากผู้ก่อตั้ง

  4. Pingback: กฎ 10 ข้อของ Sam Walton เจ้าของวอลมาร์ท ซูเปอร์มาร์เก็ตที่ใหญ่ที่สุดในโลก

  5. Pingback: สรุปหนังสือ Sam Walton: กำเนิด Walmart เครือซูเปอร์มาร์เก็ตที่ใหญ่ที่สุดในโลก

  6. Pingback: สรุปหนังสือ Everything Store: Amazon ร้านขายของออนไลน์ที่ใหญ่ที่สุดในโลก

  7. Pingback: สรุปหนังสือ Built to Last สร้างบริษัทอย่างไรให้ยืนระยะนับ 100 ปี

  8. กุลวรินทร์ เอี่ยมทองคำ says:

    กำลังอ่านฉบับภาษาไทย เทียบกับภาษาอังกฤษค่ะ ได้มาทั้งไทยและอังกฤษค่ะ
    หนังสือดีๆมากมาย หาได้ที่ห้องสมุดใกล้ตัว

  9. ศรีนวล วงศ์ตระกูล says:

    ดีมากๆค่ะชอบจังเพิ่งมีโอกาสพบ Bingo ตอน Stay at home ตกเทรนด์มาตั้งนาน หลุดโลกเลยอ่ะ ขอบคุณมากนะคะ

    • Tum Piyapong says:

      ยินดีมากๆ ครับคุณศรีนวล
      ผมและทีมงานบิงโก จะพยายามนำความรู้ดีๆ มาส่งมอบแฟนๆ ต่อไปครับ 🙂

ใส่ความเห็น

อีเมลของคุณจะไม่แสดงให้คนอื่นเห็น ช่องที่ต้องการถูกทำเครื่องหมาย *