สรุปหนังสือ The Lean Startup ตอนที่ 1

The Lean Startup คือหนังสือสอนทำสตาร์ทอัพเล่มแรกสำหรับคนที่สร้างสตาร์ทอัพแบบจริงจังต้องอ่าน แต่ผมบอกก่อนเลยว่าเนื้อหาค่อนข้างยาก คนในวงการสตาร์ทอัพเองมาอ่านก็ยังไม่เข้าใจเต็มร้อย จนกว่าจะเริ่มลงมือปลุกปั้นสตาร์ทอัพจริงๆ นั่นแหละถึงจะเข้าใจเนื้อหามากขึ้น

จากกระแสนโยบาย 0.4 4.0 ของรัฐบาล คำว่า สตาร์ทอัพ กลายเป็นหนึ่งในคำยอดฮิตแห่งปีเลยก็ว่าได้ ถ้าพิมพ์คำนี้เข้าไปใน Google Translate จะได้คำแปลโต้งๆ ว่า บริษัทตั้งใหม่ ฟังผิวเผินก็คล้ายกับคำว่า SME ที่รู้จักกันดีอยู่แล้ว แต่มันมีอะไรมากกว่านั้น
(อ่านเพิ่มเติม: สตาร์ทอัพคืออะไร? ต่างจาก SME หรือเปล่า? และสำคัญต่อชีวิตเราอย่างไร?)

หนังสือเล่มนี้มีสาระสำคัญอัดแน่นมากเกินกว่าที่จะรวมไว้ในบทความเดียว ผมเลยขอแบ่งสรุปหนังสือ The Lean Startup ออกเป็น 2 ตอน บทความนี้คือตอนที่ 1 ส่วนตอนที่ 2 ผมจะแนบลิงก์ไว้ให้ที่ท้ายบทความนะครับ

เมื่อคุณอ่านบทความนี้จบ คุณจะเข้าใจว่า จริงๆ แล้วเป้าหมายหลักที่สตาร์ทอัพควรจะไล่ตามคืออะไร และผมจะเน้นย้ำเป้าหมายนี้ตลอดทั้งบทความ

ก่อนอื่น ผมขอยกคำจำกัดความของ สตาร์ทอัพ ที่ Eric Ries ผู้แต่งหนังสือเล่มนี้บอกไว้

“A Startup is a human institution designed to create a new product or service under conditions of extreme uncertainty.

“สตาร์ทอัพคือองค์กรที่มุ่งมั่นจะสร้างสินค้าหรือบริการใหม่ ท่ามกลางสภาพแวดล้อมที่เต็มไปด้วยความไม่แน่นอน”

สตาร์ทอัพเน้นสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่ที่ไม่เคยมีมาก่อนบนโลก จึงไม่มีใครรับประกันว่าผลิตภัณฑ์นั้นจะเป็นที่ต้องการของลูกค้า ข้อมูลจาก CBINSIGHTS ระบุว่า 70% ของสตาร์ทอัพด้านเทคโนโลยี (Tech Startup) ล้มเหลว โดยสาเหตุความล้มเหลวอันดับหนึ่งก็คือ การสร้างผลิตภัณฑ์ที่ไม่มีใครต้องการออกมา

หนังสือ The Lean Startup ได้นำเสนอวิธีสร้างสตาร์ทอัพแบบใหม่ที่เรียกว่า การทำสตาร์ทอัพแบบลีน เพื่อช่วยลดโอกาสล้มเหลวแล้ว การทำสตาร์ทอัพแบบลีน มันดีอย่างไร?

คุณรู้จักโตโยต้าไหมครับ? คงไม่มีใครปฏิเสธว่า บริษัทผลิตรถยนต์สัญชาติญี่ปุ่นรายนี้เป็นบริษัทที่ประสบความสำเร็จสูงสุดในวงการรถยนต์ ความสำเร็จของโตโยต้านั้นเป็นผลมาจากปรัชญาการบริหารจัดการที่โด่งดังไปทั่วโลก Eric Ries นำปรัชญานี้มาดัดแปลงให้เข้ากับบริบทสตาร์ทอัพจนเกิดเป็นแนวคิด การทำสตาร์ทอัพแบบลีน

แนวคิดนี้มุ่งเน้นให้คุณใส่ใจในคุณค่าของผลิตภัณฑ์ และแยกความแตกต่างระหว่างงานที่สร้างคุณค่ากับงานที่สูญเปล่า บริษัทที่มีชื่อเสียงในปัจจุบันอย่าง Airbnb, Dropbox, Uber ต่างก็ใช้แนวคิดแบบลีนเป็นหัวใจในการสร้างผลิตภัณฑ์ในช่วงเริ่มต้น

 

สตาร์ทอัพต้องมีแนวคิดและการจัดการที่แตกต่างจากบริษัททั่วไป

บริษัทตั้งใหม่หรือสตาร์ทอัพต้องอยู่ท่ามกลางสถานการณ์ที่ไม่แน่นอน ถ้านำระบบการบริหารจัดการแบบเดิมมาใช้อาจจะไม่เหมาะ

การบริหารจัดการบริษัทแบบดั้งเดิมประกอบด้วย 2 ส่วนคือ

1. สร้างและพัฒนาแผนงาน
2. กำกับดูแลพนักงานให้ดำเนินการตามแผน

ผู้จัดการจะเป็นคนวางแผน กำหนดเป้าหมาย มอบหมายงาน และแนะนำแนวทางให้พนักงาน เพื่อให้พวกเขาทำงานบรรลุตามเป้าภายในระยะเวลาที่กำหนด ระบบนี้ใช้ได้ผลในบริษัทที่ก่อตั้งมาหลาย 10 ปี เพราะอะไรที่ทำแล้วได้ผลในอดีตก็ดูเหมือนว่าจะได้ผลในอนาคต

แต่ครับแต่… สำหรับสตาร์ทอัพ ทุกอย่างมันไม่ง่าย คนที่ทำสตาร์ทอัพจะไม่สามารถคาดเดาอนาคตได้เลย เพราะไม่มีตัวอย่างในอดีตให้ศึกษา ไม่รู้ว่าลูกค้าต้องการอะไร ไม่รู้ว่าจะหาลูกค้าอย่างไร ไม่รู้วิธีสร้างธุรกิจให้ยั่งยืนด้วยซ้ำ

เพื่อที่จะหาว่าวิธีไหนที่ทำแล้วได้ผล สตาร์ทอัพจึงต้องมีแผนการที่ยืดหยุ่น

อย่างไรก็ตาม ผู้ก่อตั้งสตาร์ทอัพหลายคนก็ยังคงนำวิธีการบริหารจัดการแบบองค์กรใหญ่มาใช้ตั้งแต่วางแผน ตั้งเป้า และคาดการณ์ตลาดระยะยาว พวกเขาคิดและทบทวนทุกขั้นตอนอย่างละเอียดราวกับว่ากำลังส่งจรวดไปอวกาศ ทุกอย่างต้องสมบูรณ์แบบจึงค่อยปล่อยจรวดสู่ห้วงอวกาศ

จริงๆ แล้ว หนทางของสตาร์ทอัพก็เหมือนกับขับรถจี๊ปไปในพื้นที่สีแดงที่เต็มไปด้วยหลุมบ่อและภัยอันตราย คุณไม่รู้หรอกว่า ระหว่างทางจะเกิดอะไรขึ้น แผนที่วางไว้ตอนแรกมีโอกาสล่มตั้งแต่ก้าวแรกด้วยซ้ำ ผู้ก่อตั้งต้องเป็นคนที่ประคองรถ คุมทิศทาง และพร้อมที่จะแก้ (หรือหลบหลีก) อุปสรรคที่คาดไม่ถึงอยู่เสมอ

ผมไม่ได้หมายความว่าให้สตาร์ทอัพละทิ้งการวางแผน แล้ว “เดินหน้าลูกเดียว” นะครับ กลับกัน ในการทำธุรกิจนั้นไม่ว่าจะเพิ่งเริ่มหรือตั้งมานาน ต้องมีใครบางคนคอยมองถนนอยู่เสมอ เพื่อตัดสินใจเลือกเส้นทางที่จะไปต่ออย่างชาญฉลาด

เวลาขับรถ คุณรู้จุดหมายปลายทางอยู่แล้ว สตาร์ทอัพก็เช่นกัน ต้องรู้ว่า สุดท้ายปลายทางจะก้าวไปอยู่ที่จุดไหน เราเรียกสิ่งนี้ว่า วิสัยทัศน์

สตาร์ทอัพต้องประคองสถานการณ์โดยรวมและบังคับทิศทางมุ่งสู่เป้าหมาย ดังนั้นพวกเขาจำเป็นต้องหาตัวชี้วัดที่เหมาะสม เพื่อประเมินว่าสิ่งที่ทำอยู่พาไปในทางที่ถูกต้องหรือไม่

เป้าหมายหลักของสตาร์ทอัพ คือการหาโมเดลธุรกิจที่ยั่งยืน

เป้าหมายหลักของทุกสตาร์ทอัพก็คือ การหาโมเดลธุรกิจที่ทำกำไรและยั่งยืน

สตาร์ทอัพเจ้าไหนก็ตามที่มีแผนการละเอียดยิบ ดำเนินงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ และดึงดูดความสนใจจากสื่อมวลชนได้ แต่ยังขาดโมเดลธุรกิจที่ยั่งยืน ก็ไม่ได้หมายความว่าจะอยู่ไปได้ตลอดรอดฝั่งนะครับ

ถ้าคุณอยากให้สตาร์ทอัพของคุณเป็นมากกว่าโครงงานเด็กประถม (ที่มักจะล่มอย่างรวดเร็ว) ก็ต้องรู้วิธีหาลูกค้าและสร้างรายได้จากธุรกิจให้ได้

สมมติว่า คุณอยากสร้างธุรกิจให้คำแนะนำการถักไหมพรมแบบออนไลน์ คุณต้องถามตัวเองก่อนว่า มีคนต้องการคำแนะนำเหล่านี้หรือไม่? และมีวิธีหาเงินจากธุรกิจนี้หรือเปล่า? หากคำตอบของทั้งสองคำถาม คือ “ไม่” ก็จงหาธุรกิจอื่นที่สร้างคุณค่าและมีลูกค้าที่ยินดีจะจ่ายเงิน

เป้าหมายหนึ่งเดียวของสตาร์ทอัพคือ การหาโมเดลธุรกิจที่ยั่งยืนที่ใช้ได้ผลในวันนี้และในอนาคตด้วย พูดง่ายๆ คือ หาผลิตภัณฑ์ที่กลุ่มลูกค้าของคุณต้องการและพร้อมจะควักเงินออกจากกระเป๋าสตางค์มาจ่ายให้คุณ

สตาร์ทอัพไหนที่เจอโมเดลธุรกิจที่ยั่งยืนก่อนก็มีโอกาสประสบความสำเร็จ

คำถามที่สตาร์ทอัพควรถามตัวเองไม่ใช่ “เราสามารถสร้างผลิตภัณฑ์นี้ได้หรือไม่?” เพราะโลกทุกวันนี้เราสร้างได้แทบทุกอย่างอยู่แล้ว คำถามที่ตรงประเด็นมากกว่าคือ “เราควรสร้างผลิตภัณฑ์นี้หรือไม่?” และ “เราสามารถสร้างธุรกิจที่ยั่งยืนโดยมีผลิตภัณฑ์หรือบริการนี้เป็นฐานได้ไหม?”

 

ค้นหาโมเดลธุรกิจที่ยั่งยืนผ่านการการเรียนรู้เชิงวิทยาศาสตร์

สาเหตุความล้มเหลวอันดับหนึ่งของสตาร์ทอัพก็คือ การสร้างผลิตภัณฑ์ที่ไม่มีใครต้องการออกมา ดังนั้นคุณต้องใส่ใจกับความต้องการของลูกค้า แนวคิด การทำสตาร์ทอัพแบบลีน จึงให้ความสำคัญกับการเรียนรู้เป็นอย่างมาก ความก้าวหน้าของบริษัทสตาร์ทอัพวัดกันที่การเรียนรู้นี่เองครับ

เพื่อหาโมเดลธุรกิจที่ยั่งยืน สตาร์ทอัพต้องรู้ให้ได้ว่าลูกค้าต้องการอะไร ทำอย่างไรถึงจะได้เงิน และจะขายสินค้าหรือบริการให้กับลูกค้าแต่ละกลุ่มได้อย่างไร

คุณไม่จำเป็นต้องรู้คำตอบและแผนงานทุกอย่างตั้งแต่เริ่ม การหาคำตอบต้องอาศัย การเรียนรู้เชิงวิทยาศาสตร์ (Validated Learning) อย่างต่อเนื่อง มันเป็นเหมือนกับการทดลองในห้องแลปที่ต้องตั้งสมมติฐานก่อนการทดลองเสมอ

หลังจากทดลองแล้วค่อยมาวิเคราะห์ว่า ผลที่ได้เป็นไปตามสมมติฐานหรือไม่ เพราะเหตุใด อย่าลืมว่าการทดลองนั้นต้องตั้งอยู่บนฐานของทฤษฎี เช่นเดียวกับการเรียนรู้ของสตาร์ทอัพที่ต้องสอดคล้องกับวิสัยทัศน์ของผู้ก่อตั้ง และมีเป้าหมายเพื่อค้นหาวิธีสร้างธุรกิจที่ยั่งยืน

คุณจะต้องมีสมมติฐานว่าผลิตภัณฑ์แต่ละชนิดจะประสบความสำเร็จในตลาดที่กำหนดหรือไม่ อย่างไร ตัวอย่างเช่น “คนอเมริกันต้องการซื้อรองเท้าออนไลน์” สมมติฐานพื้นฐานนี้ต้องได้รับการพิสูจน์ด้วยการพูดคุยกับลูกค้าเท่านั้น อย่าใช้แบบสอบถาม คุณต้องก้าวออกจากห้องทำงาน เดินไปพูดคุยกับลูกค้าจริงๆ นำเสนอผลิตภัณฑ์ให้กับพวกเขาตรงๆ แล้วสังเกตการตอบสนอง

การเรียนรู้ของสตาร์ทอัพต้องมีหลักฐานข้อมูลจากลูกค้ามารองรับด้วยเสมอ ไม่เช่นนั้นคุณอาจเผลอทึกทักไปเองว่า สิ่งที่ลูกค้าต้องการคืออะไร แล้วก็เผลอทำการทดลองเพื่อหาคำตอบในสิ่งที่ไม่เป็นประโยชน์ใดๆ

ความพยายามใดก็ตามที่ไม่ได้ช่วยให้บริษัทเรียนรู้ว่า ’ลูกค้าต้องการอะไร’ สมควรตัดทิ้งให้หมด

 

ตัวอย่างเรื่องราวความสำเร็จของ Zappos

Zappos คือผู้จำหน่ายรองเท้าออนไลน์ที่ใหญ่ที่สุดในโลก บริษัทนี้เป็นที่รู้จักในฐานะหนึ่งในธุรกิจค้าปลีกออนไลน์ที่ประสบความสำเร็จและให้บริการลูกค้าที่ดีที่สุดในโลก แต่พวกเขาไม่ได้เป็นแบบนี้มาตั้งแต่ต้น (Update: ปัจจุบัน Zappos ถูก Amazon ซื้อไปแล้วครับ)

 

Zappos เริ่มต้นจากสมมติฐานง่ายๆ ที่ว่า “ผู้คนจะยินดีซื้อรองเท้าออนไลน์” เพื่อทดสอบสมมติฐานนี้ บริษัทเลยถ่ายภาพรองเท้าในร้านรองเท้าแล้วเอาไปแปะบนเว็บไซต์จำลองง่ายๆ เมื่อมีคนพยายามจะซื้อรองเท้าผ่านเว็บนั้นจริงๆ Zappos เลยเห็นว่าสมมติฐานของพวกเขาถูกต้อง

ทุกผลิตภัณฑ์ ทุกคุณสมบัติของผลิตภัณฑ์ ทุกแผนการตลาด หรือทุกสิ่งที่สตาร์ทอัพทำ ล้วนถือเป็นการทดลองเพื่อให้เกิดการเรียนรู้ทั้งสิ้น ดังนั้น ไม่ว่าคุณจะอยู่ในอุตสาหกรรมไหนก็สามารถนำหลักการไปปรับใช้ได้เลยครับ

 

พิสูจน์สมมติฐานทั้งด้านคุณค่าและด้านการเติบโต

ผู้ก่อตั้งส่วนใหญ่มักเชื่อมั่นอย่างเต็มเปี่ยมว่า ผลิตภัณฑ์ของตัวเองจะประสบความสำเร็จในที่สุด แต่สุดท้ายก็ไม่สามารถเปลี่ยนความเชื่อเป็นความจริงได้ ในช่วงเริ่มต้น ผู้ก่อตั้งทุกคนจะมีสิ่งที่อยากทดลองและงานที่ต้องทำมากมาย แต่หนึ่งในนั้นต้องเป็นการพิสูจน์สมมติฐานพื้นฐาน 2 ข้อ ดังต่อไปนี้

1. สมมติฐานด้านคุณค่า (Value Hypothesis): สินค้าหรือบริการของเราส่งมอบคุณค่าให้กับลูกค้าได้อย่างที่คาดหวังไว้จริงๆ หรือไม่
2. สมมติฐานด้านการเติบโต (Growth Hypothesis): ผลิตภัณฑ์ของเราไม่เพียงแค่ดึงดูดกลุ่มผู้ใช้กลุ่มเล็กๆ หรือพวกอยากรู้อยากลอง (Early Adopter) เท่านั้น แต่พร้อมที่จะบุกตลาดขนาดใหญ่ในภายหลังด้วย

คุณต้องทำการทดลองเพื่อพิสูจน์สมมติฐานทั้งสองข้อโดยเร็วที่สุด แล้วค่อยมาประเมินทีหลังว่า คุ้มค่าที่จะลงทุนและลงแรงเพื่อพัฒนาผลิตภัณฑ์ต่อไปหรือไม่ สิ่งที่จะพิสูจน์สมมติฐานเหล่านี้ได้ก็คือ ข้อมูลจากลูกค้า

เฟซบุ๊กเป็นตัวอย่างในเรื่องนี้ได้ดี มาร์ค ซัคเคอร์เบิร์กและทีมงานสามารถพิสูจน์ทั้งสมมติฐานด้านคุณค่าและด้านการเติบโตได้โดยการเปิดให้เพื่อนกลุ่มเล็กๆ ในฮาร์วาร์ดใช้ก่อน จากนั้นก็เก็บข้อมูลมาวิเคราะห์

• ข้อแรก ระยะเวลาที่ผู้ใช้ประจำของเฟซบุ๊ก มีผู้ใช้เฟซบุ๊กมากกว่าครึ่งที่เข้าไปดูหน้า News Feed มากกว่า 1 ครั้งต่อวัน นี่คือหลักฐานที่บ่งชี้ว่า “สมมติฐานด้านคุณค่า” ถูกต้อง
• ข้อสอง เฟซบุ๊กแพร่หลายในฮาร์วาร์ดเร็วยิ่งกว่าเชื้อไข้หวัดเสียอีก หลังจากเฟซบุ๊กเปิดตัวได้ไม่ถึงเดือน ก็มีนักศึกษาใช้บริการมากถึง 3 ใน 4 เลยทีเดียว จากนั้นก็ลามไปมหาลัยอื่นๆ อย่างรวดเร็ว โดยที่มาร์คและทีมงานไม่ได้ใช้เงินเพื่อทำการตลาดหรือโฆษณาเลยแม้แต่เหรียญเดียว ดังนั้น “สมมติฐานด้านการเติบโต” ก็ถือว่าได้รับการพิสูจน์แล้วเช่นกัน

ข้อมูลที่น่าตื่นตาตื่นใจดังกล่าวทำให้นักลงทุนเชื่อมั่นว่า โซเชียลมีเดียตัวนี้จะต้องประสบความสำเร็จในอนาคตแน่นอน เฟซบุ๊กเลยดึงดูดเม็ดเงินจากเหล่านักลงทุนได้นับล้านเลยทีเดียวครับ

รีบสร้างผลิตภัณฑ์ที่พอใช้การได้เพื่อทดสอบไอเดียของคุณกับตลาดจริงๆ

ผู้ก่อตั้งสตาร์ทอัพหลายคนใช้เวลานานมากในการสร้างผลิตภัณฑ์ โดยไม่รู้ว่าผลิตภัณฑ์นั้นตอบโจทย์ลูกค้าจริงๆ หรือเปล่า หากต้องการสร้างธุรกิจที่ยั่งยืน คุณต้องหาคำตอบโดยเร็วที่สุดว่า ผลิตภัณฑ์ของคุณตอบโจทย์ความต้องการของกลุ่มลูกค้าหรือไม่

วิธีที่ง่ายและเร็วที่สุดในการหาคำตอบคือ สร้างผลิตภัณฑ์ที่พอใช้การได้ (Minimum Viable Product: MVP) ขึ้นมาก่อนแล้วนำไปให้ลูกค้าทดลองใช้ แล้วฟังข้อเสนอแนะจากปากของลูกค้า ในบทความนี้ ผมขอใช้คำย่อ “เอ็มวีพี (MVP)” แทนคำว่า ผลิตภัณฑ์ที่พอใช้การได้

เอ็มวีพีควรจะเรียบง่ายและมีเฉพาะคุณสมบัติที่จำเป็นเท่านั้น เพื่อนำไปให้ลูกค้าลองสัมผัสและรับประสบการณ์ที่ใกล้เคียงกับการใช้ผลิตภัณฑ์จริง

 

ตัวอย่างเอ็มวีพี

เอ็มวีพีอาจเป็นต้นแบบง่ายๆ อย่างเว็บไซต์จำลองของ Zappos ที่นำรูปภาพรองเท้าไปแปะไว้แต่ไม่มีรองเท้าจริงๆ ขาย

อีกตัวอย่างคือ Dropbox พวกเขารู้ว่าการพัฒนาไอเดียไปเป็นผลิตภัณฑ์นั้นใช้เวลานานมาก ดังนั้นพวกเขาจึงเลือกวิธีที่ง่ายและสร้างสรรค์เพื่อพิสูจน์สมมติฐานของพวกเขาว่า “ผู้คนต้องการบริการแชร์ข้อมูลระหว่างอุปกรณ์อิเล็กทรอนิกส์ที่ใช้งานง่ายจริงๆ”

ผู้ก่อตั้งที่ชื่อดรูวส์ เฮาสตัน เลยทำเอ็มวีพีเป็นคลิปวิดีโอ 3 นาทีเพื่อนำเสนอไอเดียของเขา โดยเนื้อหาในคลิปเป็นการสาธิตให้เห็นว่า Dropbox มีความสามารถอะไรบ้าง ท้ายคลิปดรูวส์ประกาศว่าใครที่สนใจให้ไปลงทะเบียนในเว็บ www.getdropbox.com

ปรากฏว่า ภายในคืนเดียว มีคนลงทะเบียนเพื่อขอใช้ผลิตภัณฑ์รุ่นทดลองเพิ่มจาก 5,000 คน เป็น 75,000 คน หลังจากทีมงานของ Dropbox เห็นตัวเลข ก็รู้ว่าพวกเขามาถูกทางแล้ว เลยเดินหน้าทำพัฒนาผลิตภัณฑ์จริงๆ ออกมา

ทุกครั้งที่เริ่มทำสตาร์ทอัพ ก่อนจะพัฒนาผลิตภัณฑ์จริงๆ คุณต้องหาวิธีตรวจสอบว่า ปัญหาของลูกค้าคือปัญหาจริงๆ หรือเปล่า (ผมพิมพ์ไม่ผิดนะครับ) ไอเดียของเราแก้ไขปัญหาจริงๆ ของลูกค้ามั้ย

สร้าง-วัดผล-เรียนรู้ ให้เร็วและบ่อยที่สุด

ในการค้นหาโมเดลธุรกิจที่ยั่งยืน คุณมีคำถามมากมายที่ต้องหาคำตอบ เช่น

• เราควรพัฒนาคุณสมบัติใดก่อนหรือหลัง
• คุณสมบัติใดสำคัญต่อความสำเร็จของผลิตภัณฑ์ และ คุณสมบัติใดเป็นแค่ส่วนเสริม
• หารายได้จากธุรกิจยังไงดี
• เราควรทำอะไรเป็นลำดับต่อไป

ผมคงตอบคำถามแทนคุณไม่ได้ แต่บอกได้ว่า การเรียนรู้ คือสิ่งสำคัญอันดับต้นๆ ของสตาร์ทอัพ ซึ่งการเรียนรู้จะไม่เกิดขึ้นหากคุณไม่ยอมลุกจากเก้าอี้แล้วออกไปพูดคุยกับลูกค้าตัวเป็นๆ

จงลากตัวเองออกจากตึกที่คุณทำงานอยู่ เอาผลิตภัณฑ์ต้นแบบหรือเอ็มวีพีไปให้กับลูกค้าสัมผัส ฟังความคิดเห็น และเรียนรู้จากเขาให้มากที่สุด

แผนภาพต่อไปนี้จะช่วยให้เห็นภาพของกระบวนการดังกล่าวได้ง่ายขึ้น

 

วงจรนี้เป็นหัวใจของแนวคิดการทำสตาร์ทอัพแบบลีนครับ “วงจรสร้าง-วัดผล-เรียนรู้” ขอเรียกสั้นๆ ว่า วงจร BML (Build-Measure-Learn)

วงจรนี้เริ่มจากการสร้างผลิตภัณฑ์ที่พอใช้การได้ (เอ็มวีพี) ต่อมาปล่อยผลิตภัณฑ์ออกไปให้ลูกค้าได้ลองสัมผัส จากนั้นรวบรวมความคิดเห็นของลูกค้า คุณสามารถวัดความสนใจในผลิตภัณฑ์ด้วยการเก็บข้อมูลที่เป็นตัวเลขจากการทดลองได้ด้วยนะครับ เช่น จำนวนคนที่คลิกปุ่มสั่งซื้อรองเท้าจากเว็บ (ปลอม) ของคุณ

แต่ตัวเลขก็ไม่ได้ให้ข้อมูลทุกแง่มุม คุณต้องออกไปเจอหน้าพูดคุยกับลูกค้าด้วย ผมย้ำตรงนี้เลยจริงๆ หากคุณอยากเข้าใจที่มาที่ไปของข้อมูล บางทีก็ต้องสังเกตสีหน้าและท่าทางการแสดงออกของลูกค้าด้วย

สิ่งที่คุณเรียนรู้หลังหมุนวงจรครบวงควรถูกนำมาสร้างผลิตภัณฑ์ที่ดีที่สุดชิ้นใหม่ ซึ่งนำพาให้คุณเข้าสู่วงจร BML รอบต่อไป กระบวนการนี้จะถูกทำซ้ำจนกว่าจะเจอโมเดลธุรกิจที่ยั่งยืน

คุณต้องใช้เวลากับวงจรแต่ละรอบให้น้อยที่สุด การดำเนินงานตามวงจร BML แต่ละครั้งจะช่วยให้คุณปรับปรุงผลิตภัณฑ์และรู้ข้อมูลเชิงลึกของลูกค้า ยิ่งผ่านวงจรบ่อยครั้ง โอกาสที่จะเจอโมเดลธุรกิจที่ยั่งยืนก็ยิ่งมีมากขึ้นด้วย

อ่านบทความตอนต่อไปได้ที่ >> สรุปหนังสือ The Lean Startup ตอนที่ 2

• Facebook
• Twitter
• Line